Нас часто спрашивают:
— что ожидает работодатель от наемных работников?
– что я буду уметь после ваших курсов?
— смогу ли я работать после курсов?
С этими запросами мы работаем, учим и трудоустраиваем.
Об этом свидетельствуют отзывы.
А вот о наших ХОЧУ-МОГУ есть желание объяснить отдельно.
Мотивация – это простая вещь, но без нее сложно всем. Мы должны понимать и работать вместе.
Что же мотивационная модель МОГУ-ХОЧУ предлагает делать в каждой из 4 ситуаций?
Ситуация МОГУ и ХОЧУ – мечта любого работодателя.
Таким работникам нужно просто не мешать. Управленческий подход к таким работникам заключается в том, чтобы больше управленческих решений в сфере их ответственности делегировать им непосредственно и давать место для самоуправления и самоконтроля. Такие сотрудники, как правило, прекрасно занимаются самомотивацией и не нуждаются в лишних стимулах. Им нужна свобода и доверие со стороны менеджмента и, конечно, признание – доброе слово, оно и кошке приятно.
Ситуация МОГУ, но НЕ ХОЧУ — одна из самых сложных управленческих задач.
Здесь довольно частая картина, когда есть высококомпетентный сотрудник, а мотивации у него на достижение сверх результатов нет. А вот потенциал есть. И что делать с таким? Найти ему замену на рынке труда сложно – специалист хороший и кадр ценный. И тогда вокруг него начинаются шаманские танцы по теме привлечения и мотивации. Сочиняются системы материальной и нематериальной мотивации, коучинг, наставничество, тимбилдинг и индивидуальные подходы. Начинаются разговоры об эмоциональном выгорании и дауншифтинге. На практике вывести сотрудника из состояния МОГУ, но НЕ ХОЧУ без серьезного изменения контента или контекста работы очень сложно, поскольку у работодателя достаточно мало действенных рычагов, как изменить установки самомотивации сотрудника.
Ситуация НЕ ХОЧУ и НЕ МОГУ — это патовая ситуация.
От таких сотрудников в большинстве случаев компании пытаются избавляться, поскольку инвестиции в их обучение и мотивацию обычно не оправдывают себя. Поэтому в некоторых прогрессивных компаниях, особенно если трудовое законодательство очень хлопотно об увольнении сотрудника, и предлагают годовую зарплату такому сотруднику, чтобы он только ушел. Есть практики, когда по итогам испытательного срока сотруднику предлагается премия в 1000 долларов, если он примет решение оставить компанию на испытательном сроке.
Все это делается, чтобы ситуацию не хочу и не могу положить конец зародышу.
Ситуация ХОЧУ, но НЕ МОГУ — это классика жанра с молодыми специалистами.
Приходит после вуза молодой сотрудник. Энергии у него, как у дурака фантиков, а вот компетенций и навыков пока нет. Таким работникам нужна возможность учиться и наставничать. Их нужно развивать, образовывать и наставлять. Для этого в компаниях создаются программы карьерного и профессионального развития молодых специалистов, вводится институт наставничества и buddy, плановая ротация. При правильном направлении энергии и фокуса приложения молодой, бурлящей силы такие сотрудники – это Клондайк относительно дешевой и мотивированной на достижение сверхрезультатов рабочей силы. Если внимательно посмотреть на бизнес-модель ведущих консалтинговых компаний, то она построена на умелой эксплуатации этой категории сотрудников.
При этом это взаимовыгодно.
Мы тебе, молодому специалисту, даем опыт, навыки и непреклонный бренд в твое резюме, а ты в свою очередь будешь на нас пахать по 24 часа в сутки первые 5 лет своей карьеры, зато потом либо добро пожаловать в менеджеры, либо с хорошей личной капитализацией. на рынок труда, где тебя с руками и ногами оторвут и за другие деньги.
