Нас часто запитують:
– що очікує роботодавець від найманих працівників?
– що я буду вміти після вашіх курсів?
– чи зможу я працювати після курсів?
З цими запитами ми працюємо, навчаємо та працевлаштовуємо.
Про це свідчать відгуки.
А от про наші ХОЧУ-МОЖУ є бажання пояснити окремо.
Мотивація – це проста річ, але без неї складно усім. Ми маємо розуміти та працювати разом.
Що ж мотиваційна модель МОГУ-ХОЧУ пропонує робити в кожній із 4 ситуацій?
Ситуація МОЖУ та ХОЧУ – мрія будь-якого роботодавця.
Таким працівникам потрібно просто не заважати. Управлінський підхід до таких працівників полягає в тому, щоб якнайбільше управлінських рішень у сфері їхньої відповідальності делегувати їм безпосередньо та давати місце для самоврядування та самоконтролю. Такі співробітники, як правило, чудово займаються самомотивацією і не потребують зайвих стимулів. Їм потрібна свобода та довіра з боку менеджменту і, звичайно, визнання — добре слово, воно і кішці приємне.
Ситуація МОЖУ, але НЕ ХОЧУ — одне з найскладніших управлінських завдань.
Тут є досить часта картина, коли є висококомпетентний співробітник, а мотивації у нього на досягнення понад результатів немає. А ось потенціал є. І що робити з таким? Знайти йому заміну на ринку праці складно — фахівець хороший і кадр цінний. І тоді навколо нього починаються шаманські танці на тему залучення та мотивації. Вигадуються системи матеріальної та нематеріальної мотивації, коучинг, наставництво, тімбілдінги та індивідуальні підходи. Починаються розмови про емоційне вигоряння та дауншифтинг. На практиці вивести співробітника зі стану МОГУ, але НЕ ХОЧУ без серйозної зміни контенту чи контексту роботи дуже складно, оскільки у роботодавця досить мало дієвих важелів, як змінити установки самомотивації співробітника.
Ситуація НЕ ХОЧУ і НЕ МОЖУ – це патова ситуація.
Від таких співробітників у більшості випадків компанії намагаються позбавлятися, оскільки інвестиції в їхнє навчання та мотивацію, як правило, не виправдовують себе. Тому в деяких прогресивних компаніях, особливо якщо трудове законодавство дуже клопітке щодо звільнення співробітника, і пропонують річну зарплату такому співробітнику, аби він тільки пішов. Є практики, коли за підсумками випробувального терміну співробітнику пропонується премія 1000 доларів, якщо він ухвалить рішення залишити компанію на випробувальному терміні.
Все це робиться, щоб ситуацію НЕ ХОЧУ і НЕ МОЖУ покласти край зародку.
Ситуація ХОЧУ, але НЕ МОЖУ — це класика жанру з молодими фахівцями.
Приходить після ВНЗ молодий співробітник. Енергії у нього, як у дурня фантиків, а от компетенцій та навичок поки що немає. Таким працівникам потрібна можливість навчатися та наставництво. Їх потрібно розвивати, утворювати і наставляти. Для цього в компаніях створюються програми кар’єрного та професійного розвитку молодих фахівців, запроваджується інститут наставництва та buddy, відбувається планова ротація. При правильному напрямі енергії та фокусу докладання молодої, вируючої сили такі співробітники — це Клондайк відносно дешевої та мотивованої на досягнення понадрезультатів робочої сили. Якщо уважно подивитися на бізнес модель провідних консалтингових компаній, то вона побудована на вмілій експлуатації цієї категорії співробітників. При цьому це взаємовигідно. Ми тобі, молодому спеціалісту, даємо досвід, навички та нехилий бренд у твоє резюме, а ти у свою чергу будеш на нас орати по 24 години на добу перші 5 років своєї кар’єри, зате потім або ласкаво просимо в менеджери, або з гарною особистою капіталізацією. на ринок праці, де тебе з руками та ногами відірвуть і вже за інші гроші.
