В последнее время мыуделяли проектам с грантами в громадах, там в большинстве своем микро- и малый бизнес, также сложно и интересно, размер другой и возможно «головной боли», хотя хлопот больше.
Но сегодня есть большое желание поделиться мнениями и кейсами, потому что прошлый год был плодотворным на проекты, в которых в качестве «операционного директора» была возможность поработать в торгово-дистрибуционных компаниях. Все написанное есть результат опыта и реальных ситуаций, правильнее было сказать – пережито на собственном опыте и нервами. Я так и не научилась к чужому бизнесу относиться отстраненно. Надеюсь, будет полезно и обезопасит кого-то от действий, которые могут привести к ошибкам, а они сегодня очень дорогое удовольствие.
Мы уже понимаем, что на рынке труда сложилась сложная ситуация, но персонал есть достаточно качественный и эффективный. Еще сложно работать из-за неопределенности и военного положения, но кое-что в наших руках и улучшить проще, чем мы думаем, важно делать это не самому.
На эту тему несколько выводов и советов, которые помогли мне посмотреть на операционную деятельность более трезво.
Планирование и аналитика:
1. Планирование должно основываться на аналитике. Что делаем сейчас: считаем по факту наступления события или подводим итоги по результатам продаж или в закупке смотрим на продажи без
2. АБС-анализ должен проводиться структурированно: количественных и стоимостных показателей, закупки и остатков, оборачиваемость и рентабельность. Должна быть аналитика в динамике и если есть отрицательная или положительная динамика, они обе заслуживают внимания и системных выводов.
3. Если это торговые точки, важно смотреть структуру расходов и доходы в разрезе, эта аналитика даст повод для определенных действий и настройки коммуникации с клиентами с использованием инструментов маркетинга.
Вывод здесь один: ни шагу без сознательной аналитики. Важно в каждом подразделении иметь персонал, имеющий аналитические способности или входящий в комитет, работающий с аналитикой, это поможет избежать лишних процессов и действий, приводящих к финансовым потерям.
Финансы – это ключевой ресурс для бизнеса или последствия операционной деятельности:
1. «Кассовые разрывы» видны в перспективе 3-6 месяцев – это факт, их должны избегать, а не бороться с ними. Они говорят об определенных ошибках. И здесь два варианта: потому что плохо были просчитаны или есть последствия ошибок в стратегии. К примеру: компания решила выйти на новый регион. Склад, офис, персонал, магазины – именно такой порядок действий, но не пошло. Через 8 месяцев, владелец говорит «у нас что-то идет не туда», на вопрос, что за год изменилось или какие события произошли, рассказ об «экспансии» региона. А, возможно, склад, офис и еще несколько действий были преждевременны, и сеть можно было развивать постепенно и выбрать несколько действующих магазинов за модель…. 100% было бы дешевле и информационно по дальнейшему развитию.
2. Вопросы закупки здесь каждый поставщик в истории и определенные договорные отношения, и понятно и критически важно планировать наполнение состава с учетом опять же – аналитики. Например: На оперативке отдел закупки говорит заказ отдела продаж будет выполнен через 30 дней, потому что у производителя производственный цикл. Продажи стоят, поставщик ключевой (единственный – риск уже или мал), денег нет, склад разводит руками.
Вывод: здесь примеров может быть еще много, но нехватка средств это последствия невнимания к определенным процессам. Поэтому здесь мы должны видеть картину в целом и в перспективе, которая строится на основе цифр в динамике.
Персонал – это такой же важный клиент, как и потребляющий ваш продукт или пользующийся вашими услугами.
1. Об отборе и адаптации персонала нужно писать отдельно. Несколько слов об описании вакансий здесь будет по теме. Странно, когда в описании вакансий мы пишем о требованиях, которые потом понять и оценить нереально – вообще непонятно кого щукаем? Например, ежедневное управление операционной деятельностью, чтобы все работало как часы, обеспечение соблюдения принципов качественной работы и проактивности в ежедневной работе, проведение совещаний с коллективом (раз в неделю) – это из вакансий на должность исполнительный директор.
2. Система мотивации – это вообще «бермудский треугольник», потому что иногда она разрабатывается с целью как не платить. Если говорить, что маркетинг – это то, что нужно клиенту, а продаж то чего стремится компания, то простая и понятная мотивация, залог влияния персонала на результат работы компании, а вот как найти золотую середину повод для мозгового штурма ТОП-менеджеров.
3. И как же обойти в этом разделе вопрос выхода из операционки, он уместен в случаях, когда владелец вполне доволен результатами работы команды и видит куда движется компания. Пока в личном общении не встречала такие ситуации. Оценка удовлетворения работой компании колеблется от 4 до 6. Были случаи 8 и 10, но при аудите (это несколько вопросов, которые дают первое впечатление при личном общении), становится понятным, что это больше ожидания, чем реальность.
Вывод общий: если мы говорим об удовлетворительном результате работы от своего бизнеса, то первое, что стоит сделать – пройти путь клиента в своей компании.
Это заказать обратную связь, послушать, что говорят администраторы вашим клиентам, как предлагают новый продукт, звонят ли партнерам и как и когда предлагают скидки (это вообще отдельная история, потому что она скорее убивает продажи, чем добавляет ценности продукта).
Второе, главное – не ругать персонал, а сесть за круглый стол и обсудить все увиденное партнерами.
Что будет? Будет откровенный и продуктивный разговор, потому что это собственный успешный бизнес Ваш.
