От бизнес-стратегии к результату
Исследование компании, оценка компетенций, персональные программы обучения и сопровождение: как связать развитие сотрудников с целями бизнеса.
Почему развитие навыков стало бизнес-вопросом
Компания планирует масштабировать продажи, развивать сеть, менять операционную модель или внедрять новые технологии. Для реализации планов нужны не только ресурсы, но и соответствующие компетенции сотрудников. Однако между бизнес-целью и реальной способностью команды её достичь может существовать разрыв.
Поэтому вопрос не ограничивается выбором тренинга. Необходимо понять, какие роли влияют на результат, что сотрудники должны делать иначе, каких компетенций не хватает и как оценивать эффект изменений.
В отчёте Future of Jobs Report 2025 Всемирного экономического форума 63% работодателей назвали дефицит навыков препятствием для трансформации, 39% существующих навыков могут измениться или устареть к 2030 году, а 85% работодателей планируют уделять приоритетное внимание развитию навыков (upskilling). В Украине, согласно исследованию EBA о кадровых тенденциях 2026 года, 74% компаний испытывали значительный дефицит квалифицированных сотрудников, ещё 21% — частичный.
| Данные | Значение | Вопрос для бизнеса |
|---|---|---|
| Дефицит навыков сдерживает трансформацию (WEF) | 63% | Каких компетенций не хватает для реализации стратегии? |
| Ожидаемое изменение навыков к 2030 году (WEF) | 39% | Что необходимо обновить в первую очередь? |
| Приоритет развития навыков — upskilling (WEF) | 85% | Как обучать системно, а не от случая к случаю? |
| Значительный дефицит кадров в Украине (EBA) | 74% | Какие навыки целесообразно развивать внутри компании? |
Методология CIPD также рекомендует начинать анализ потребностей в обучении с текущих и будущих потребностей бизнеса в компетенциях и реальных разрывов в результативности (performance gaps).
Работодателей считают дефицит навыков препятствием для изменений
Навыков могут измениться к 2030 году
Работодателей отдают приоритет развитию навыков
Обучение как часть операционных изменений
В корпоративной практике граница между проблемой обучения и операционной проблемой часто проходит не там, где её ожидают. На тренинге по продажам участники могут поднимать вопросы согласования условий, отгрузки, работы с CRM или взаимодействия подразделений. Это влияет на их работу, но далеко не всегда исправляется обучением.
«Я обучаю взрослых с 2015 года — сначала как полевой тренер в найме, сегодня как владелица учебного центра ATLANT. Когда на занятиях возникают операционные вопросы, опыт помогает увидеть более широкий контекст. Обучение — часть общей цепочки изменений. Поэтому я предлагаю гибридную модель: аудит, персональную программу, тестирование несколькими методиками, обучение и сопровождение / менторинг».
| Возможная причина | Решение |
|---|---|
| Недостаток знаний или практики | Обучение с отработкой навыков |
| Неясный процесс, противоречивые правила | Регламент, управленческое решение |
| Ошибка в ИТ-системе или данных | ИТ-решение или изменение процесса |
| Перегрузка или условия труда | Решение руководства и HR |
Что дают открытые данные: факты и гипотезы
Первый этап можно начать ещё до брифинга: с анализа финансовых и реестровых данных, официальных сообщений, вакансий, бизнес-модели, географии и действующих практик обучения. Эти данные формируют основу для вопросов, но не готовый диагноз.
| Уровень | Содержание | Пример |
|---|---|---|
| Факт | Подтверждён источником | Компания сообщает о расширении сети |
| Вывод | Интерпретация нескольких фактов | Необходимо поддерживать единые стандарты при масштабировании |
| Гипотеза | Требует внутренней проверки | Уровень подготовки руководителей может различаться |
Ниже — три демонстрационных аналитических исследования ATLANT. Это не реализованные клиентские кейсы и не подтверждённые выводы о внутренних проблемах названных компаний.
Rozental Group: от бизнес-модели к компетенциям
Rozental Group сочетает B2B-дистрибуцию, широкий ассортимент, работу в нескольких областях, собственную логистику и столярные услуги. Это позволяет сформулировать предметные вопросы о продажах, комплектации, сервисе и адаптации персонала.
| Бизнес-сигнал | Что проверяем | Возможное решение | KPI |
|---|---|---|---|
| Территориальные B2B-продажи | CRM, стандарты визитов, конверсию | Оценка, полевой коучинг | Конверсия визитов, активные клиенты |
| Широкий ассортимент и заказные позиции | Причины ошибок подбора | Продуктовые модули, тесты, чек-листы | Ошибки в заказах, возвраты |
| Склад, цех и доставка | Причины нарушения сроков | Регламент или обучение при необходимости | Доставка в срок |
| Найм менеджеров | Срок выхода на результат | Адаптация 30/60/90, наставничество | Дни до первой самостоятельной сделки |
Когда обучение не поможет
Если ошибка комплектации вызвана неактуальными остатками, неточным каталогом или процессом передачи заказа, необходимы изменения процесса либо ИТ-системы. Программу «Точный заказ» стоит запускать только после проверки причин.
Dnipro-M: обучение в масштабной сети
Согласно открытым материалам, использованным в исследовании ATLANT в октябре 2026 года, Dnipro-M насчитывала более 650 салонов, имела широкий ассортимент продукции и собственную Академию корпоративного образования. Задача внешнего L&D — не дублировать Академию, а изучить её результативность и возможные пробелы.
| Программа-гипотеза | Целевая роль | Инструменты | Что измерять |
|---|---|---|---|
| «Салон как бизнес» | Директор и региональный руководитель | Работа с P&L, запасами, еженедельный анализ | Выручка салона, конверсия, запасы |
| «Консультация и подбор инструмента» | Продавец-консультант | Ролевые упражнения, BARS, mystery shopper | Конверсия, возвраты, CSI |
| Адаптация 30/60/90 | Новичок и наставник | Практические задания, контрольные точки | Время до самостоятельной работы |
«Подорожник»: адаптация, наставничество, результат
В сети «Подорожник» уже существуют программы «Твій START», «Навчальна аптека» и дистанционное обучение. Исследование ATLANT рассматривало, как связать такие инструменты с подготовкой заведующих, стандартом консультации и адаптацией фармацевтов.
| Направление | Возможные инструменты | KPI |
|---|---|---|
| «Первые 90 дней фармацевта» | Маршрут 30/60/90, наставник, практические проверки | Время до самостоятельной смены, текучесть за 90 дней |
| Управление аптекой | Работа с P&L, запасами и управленческими решениями | Показатели аптеки, динамика запасов |
| Стандарт консультации | Ситуационные упражнения, BARS, наблюдение | CSI, жалобы, качество консультации |
Если сложности адаптации связаны с графиком, нагрузкой или оплатой, тренинг наставников не заменит решений HR и операционного менеджмента.
Гибридная модель ATLANT: аудит → обучение → сопровождение
Гибридная модель ATLANT объединяет этапы, каждый из которых может стать отдельным результатом для компании. После анализа бизнес-контекста и брифинга определяются критические роли и необходимое поведение, диагностируются компетенции, планируются обучение и методика измерения результатов.
| Этап | Инструменты | Результат для компании |
|---|---|---|
| Исследование и аудит | Бизнес-профиль, интервью, L&D-трекер, KPI | Карта сигналов и подтверждённых задач |
| Оценка | Ситуационные тесты, 180°/360°, BARS | Матрица компетенций и пробелов |
| Программа развития | Маршруты по ролям, индивидуальные планы | Приоритеты, форматы и критерии успеха |
| Обучение и практика | Тренинги, кейсы, упражнения, SKILLS LAB | Отработка необходимого поведения |
| Сопровождение | Менторинг, проверка упражнений, 1:1 | Поддержка применения навыков |
| Измерение | Baseline, повторная оценка, пилот | Решение о корректировке или масштабировании |
Один тест на знания не подтверждает профессиональную компетентность. Поэтому методы оценки подбираются с учётом роли и цели: проверка знаний, анализ поведения, обратная связь заинтересованных сторон и реальные операционные показатели раскрывают разные стороны общей картины.
SKILLS LAB: от программы к практике
SKILLS LAB — учебная среда ATLANT для организации персональных маршрутов развития, практических заданий, оценки и отслеживания прогресса. Она помогает реализовать согласованную L&D-стратегию, но не подменяет управленческие решения.
Участник проходит маршрут, соответствующий его роли; ментор проверяет упражнения и проводит предусмотренные встречи 1:1; руководитель обеспечивает условия для применения навыков в работе. Нет необходимости дублировать содержание для разных ролей.
«Я работаю со взрослыми с 2015 года и хорошо знаю их ожидания, сомнения и сопротивление обучению — до него, во время и после завершения. Программа должна предусматривать, что произойдёт после последней встречи: практику, обратную связь и проверку изменений в работе».
При проектировании обучения можно использовать логику 70/20/10: развитие через практический опыт, взаимодействие и формальное обучение. Это принцип сочетания форматов, а не обязательная математическая пропорция для каждой программы.
Штатный L&D и внешний эксперт: разные роли
«Когда слышу ответ „мы ищем человека в штат“, понимаю, какую модель организации обучения рассматривает компания. Но штатный L&D и внешний эксперт — не равнозначные форматы. Внутренний специалист обеспечивает постоянную работу внутри компании; внешний партнёр может привнести независимый взгляд, исследования, методологию и сопровождение конкретных изменений».
| Критерий | Штатный L&D | Внешний L&D-партнёр |
|---|---|---|
| Контекст бизнеса | Постоянное погружение | Погружение в рамках проекта |
| Фокус | Ежедневная организация и развитие | Исследования, методология, стратегические задачи |
| Данные и полномочия | Внутренние доступы и процессы | Необходимы согласованные доступы и куратор проекта |
| Оптимальная модель | Постоянный объём работы по обучению | Отдельный проект или длительное экспертное сопровождение |
Эти модели могут дополнять друг друга. ATLANT может разработать L&D-стратегию для самостоятельного внедрения внутренней командой либо сопровождать компанию на этапах обучения, менторинга и повторной оценки.
Как определить, что программа работает
Эффективность измеряется не только количеством тренингов или результатами тестов. До запуска программы необходимо зафиксировать исходные значения показателей, определить ожидаемое поведение и критерии успеха. После — проверять применение навыков и динамику соответствующих KPI.
По возможности пилотную группу сравнивают с контрольной, чтобы снизить риск ошибочно приписать обучению эффект сезонности, маркетинга, изменения цен или процессов. Решение о масштабировании стоит принимать на основе данных.
Какой следующий шаг для компании
Компания может начать с анализа бизнес-контекста и диагностического брифинга. Далее — в зависимости от задачи — получить отдельную L&D-стратегию, персональную программу обучения или гибридный формат сотрудничества с экспертным сопровождением.
ATLANT объединяет исследования, оценку компетенций, обучение и поддержку применения нового поведения в работе. Задача не в том, чтобы провести больше мероприятий, а в том, чтобы развитие персонала помогало достигать целей бизнеса.
Шесть вопросов к собственной системе L&D
Отметьте утверждения, которые можете подтвердить примерами. Это ориентир для разговора с командой, а не стандартизированный тест и не оценка качества L&D.
Результат поможет определить, какие вопросы стоит проверить на L&D-брифинге.
Источники и примечание
Статистика: WEF, Future of Jobs Report 2025; European Business Association; CIPD, Learning Needs Analysis.
Демонстрационные исследования Rozental Group, Dnipro-M и «Подорожника» подготовлены ATLANT на основе открытых источников, доступных на октябрь 2026 года. Это гипотезы для проверки, а не выводы о внутренних проблемах компаний и не отчёты о реализованных с ними проектах.
Обсудим задачу обучения вашей компании?
Разберём бизнес-контекст, цели и возможности команды. Определим, нужны ли диагностика, персональная программа или L&D-сопровождение.