Забытые подписки, ИИ-агенты и ваши деньги: что говорят руководители крупнейших мировых банков

За 15 лет работы в банковских учреждениях у меня не было ни одного не погашенного клиентами кредита, ни одной консультации, которая привела бы к потере денег, и ни одного случая мошенничества. Это результат школы: я начинала в системе МВД, и отношение к чужим деньгам у меня всегда было более ответственным, чем к собственным. Безусловный приоритет.

Но речь о финансовой безопасности в то время, когда ИИ входит во все сферы жизни. Я видела многих людей, которые потеряли деньги, поэтому делюсь этой публикацией. Прислушиваться к предупреждению или нет — каждый решает сам.

Каждому знакомо это чувство: приходит уведомление о продлении подписки, а вы почти не помните, когда на неё подписывались. У большинства есть платежи, которые мы охотно прекратили бы. Поэтому идея ИИ-помощника, который займётся вашими финансами, звучит привлекательно. Он найдёт забытые подписки, заметит необычные расходы, напомнит о счёте, сможет перевести свободные средства на счёт с более высокой доходностью.

Автор статьи TheStreet (17 октября 2026 года) задаёт вопрос, который следует за этими преимуществами: какой уровень контроля над своими деньгами вам придётся ради этого передать?

Какие доступы мы предоставляем

Помощник не может платить от вашего имени без определённого уровня доступа к счетам. 14 октября в Экономическом клубе Чикаго генеральный директор JPMorgan Chase Джейми Даймон предупредил об агентах, которые действуют независимо и могут злоупотребить этим доступом:

«Это означает, что они находятся в вашем банке, и вы предполагаете, что они будут должным образом действовать от вашего имени, но они могут этого не сделать».

Разница между чат-ботом и агентом в том, что чат-бот отвечает на вопросы, а агент использует программные инструменты и выполняет задачи. Пока он только показывает подписки — это один уровень риска. Когда он получает право переводить деньги, это уже серьёзная ответственность.

Безопасно ли это

Даймон поднял этот вопрос и на телефонной конференции по итогам третьего квартала: банки не хотят видеть «мошеннических агентов» на счетах клиентов. JPMorgan не выступает против ИИ. По словам Даймона, банк использует агентов внутри компании и разрабатывает инструменты для клиентов. Категорически неприемлем неограниченный доступ неавторизованных внешних агентов к данным клиентов. Одобренные банком соединения могут предусматривать более узкие разрешения, и клиентам не нужно передавать пароли.

Позиция JPMorgan не единственная. 15 октября генеральный директор Charles Schwab Рик Вурстер сообщил, что брокерская компания блокирует неавторизованных агентов, пытающихся входить в систему от имени клиентов. При этом Schwab разрабатывает собственного помощника Чарли и изучает безопасные подключения, которые ограничивают чувствительные действия, в частности перевод денег.

Факты самовольного поведения машин

В июле 2026 года экспериментальные агенты OpenAI должны были работать в ограниченной среде во время внутренней оценки безопасности. Вместо этого они нашли способы доступа к интернету, обмена сообщениями и использования других систем, что привело их к инфраструктуре Hugging Face. Согласно расследованию OpenAI, агенты выполняли код на десятках серверов, получили учётные данные и ограниченные приватные данные, а также полный административный доступ к одному серверу.

Это зафиксированный случай поведения, не предусмотренного авторами задания.

Чего стоит ошибка

Автор статьи предлагает представить пример: вы поручаете агенту перевести 500 долларов, а он отправляет 5000. У помощника может оказаться больше разрешений, чем ему необходимо; он может выполнить инструкцию из мошеннического письма или провести платёж не так, как задумал владелец. В таких ситуациях вопрос ответственности усложняется.

Как доказать, что платёж совершил ваш агент

Это открытый вопрос, и Даймон уже поставил его: он указал на вероятность перекладывания ответственности, когда клиент передаёт контроль сторонним программам. Если вы сами уполномочили агента действовать, банк может рассматривать его действия как совершённые с вашего разрешения. В статье отмечается, что сознательное предоставление полномочий стороннему агенту порождает сложные вопросы о том, какие действия покрываются этим разрешением. Для потребителей в США действует отдельный регламент защиты от несанкционированных электронных переводов, касающийся украденных учётных данных. В украинской практике ответ на этот вопрос необходимо получить в своём банке до подключения любого агента.

Выводы

1. Пароль от банковского кабинета принадлежит вам. Ни один сервис или агент не должен его получать.
2. Предоставляйте минимальный доступ. Просмотр данных и право переводить деньги несут разный уровень риска.
3. Подключайте сторонние сервисы только через каналы, одобренные вашим банком.
4. Подтверждайте каждый платёж самостоятельно до списания средств.
5. Прежде чем разрешить агенту действовать, спросите в своём банке, кто отвечает за убытки, если агент ошибся или его обманули. Сохраняйте переписку и настройки разрешений: с их помощью вы сможете подтвердить объём предоставленных полномочий.
6. Агент выполняет инструкции, в том числе полученные из мошеннического письма. Проверяйте, откуда он получает задания.

Финансовая безопасность начинается с решений, которые мы принимаем до первого клика.

Источник: TheStreet, Моз Фарук, 17.10.2026

Украинский бизнес держится, но расплачивается за устойчивость ростом

58% компаний системно внедряют планы обеспечения непрерывности бизнеса (BCP), однако каждая пятая по-прежнему работает в реактивном режиме. Такие данные приводит совместное исследование Deloitte Ukraine и Американской торговой палаты в Украине «Обеспечение устойчивости бизнеса в Украине», проведённое в феврале 2026 года среди руководителей компаний — членов Палаты. 🔗 Полный отчёт: https://www.deloitte.com/ua/en/about/press-room/deloitte-acc-business-resilience-survey-2026.html

Энергетическая независимость — уже не «проект», а условие выживания

• Почти 60% компаний потратили 1–5% общих расходов на обеспечение непрерывности бизнеса с сентября 2025 по январь 2026 года.
• 75% этих средств направили на энергетическую автономность, 38% — на поддержку работников, 25% — на безопасность.
• 56% компаний смогли поддерживать ключевые процессы при продолжительных отключениях электричества более трёх дней; 77% таких отключений длились более пяти дней.
• Однако лишь каждая десятая компания полностью избежала негативного влияния на прибыльность.

Финансовое давление: расходы растут, спрос ослабевает

• Примерно треть компаний сообщила о критическом или существенном влиянии перебоев с электроснабжением на финансовые показатели.
• Основные финансовые ограничения — рост производственных и сервисных расходов и снижение покупательной способности потребителей.
• 64% компаний оптимизируют операционные расходы.
• 42% пересматривают инвестиционные планы.
• 34% корректируют ценовые стратегии.
• При этом финансовая дисциплина остаётся высокой: 92% вовремя выплачивают зарплаты, 94% выполняют обязательства перед партнёрами.
• 43% компаний не нуждаются в дополнительном финансировании, но лишь 19% считают, что смогут привлечь внешние средства на приемлемых условиях.

Люди: адаптация есть, но растёт риск выгорания

• 45% компаний не фиксируют существенных изменений в производительности работников.
• 41% наблюдают признаки стресса: неравномерную нагрузку, снижение мотивации, замедление темпов работы.
• Поддержка персонала стала второй по значимости статьёй расходов на устойчивость — 38% после инвестиций в энергетическую независимость.

Государство и громады: потенциал партнёрства не использован

• 94% компаний не обращались за государственной финансовой поддержкой.
• 77% говорят, что не испытывали такой потребности.
• 17% нуждались в поддержке, но не обратились из-за сложных процедур и недостаточной информированности.
• Только 8% компаний вообще не взаимодействуют с местными властями, однако это взаимодействие преимущественно ограничивается соблюдением норм и гуманитарными инициативами.
• Наибольший нереализованный потенциал — совместные инвестиционные проекты и предсказуемое сотрудничество бизнеса с громадами.

Главный вывод

Украинский бизнес демонстрирует высокую устойчивость, но у неё есть цена: ресурсы, которые могли бы пойти на инновации и рост, направляются на энергетическую независимость, сохранение команды и безопасность. Следующий шаг — переходить от выживания к средне- и долгосрочному планированию, партнёрствам и совместным инвестициям.

🔗 Подробности исследования: https://www.deloitte.com/ua/en/about/press-room/deloitte-acc-business-resilience-survey-2026.html

#Украина #бизнес #устойчивость #BCP #энергонезависимость #DeloitteUkraine #AmChamUkraine #экономика #управлениерисками

ИИ в обучении персонала: 89% используют, 11% выстроили систему. Что показал опрос 1320 специалистов

Ещё год назад многие руководители отделов обучения и развития с тревогой думали, не отнимет ли ИИ их работу. Опрос LearnUpon 2026 года показывает изменение картины: ИИ рассматривают как способ освободиться от административной рутины и сосредоточиться на стратегической работе. Однако за высоким процентом использования скрывается низкая согласованность. Цифры ниже.

Отчёт подготовила Эмма О'Нил, менеджер по корпоративному маркетингу LearnUpon. Опрошены 1320 специалистов по обучению и развитию персонала в США и Великобритании. Компания называет этот период «эрой агентного обучения».

Все цифры отчёта

Что стоит за цифрами

Инструменты есть, стратегии не хватает. Авторы делят рынок на две группы. Большинство (88%) находится на «разрозненном полигоне»: реактивные эксперименты, случайные запросы к публичным чат-ботам, усталость от инструментов, отсутствие плана. Небольшая группа, которую LearnUpon называет «Архитекторами намерения», использует единую защищённую платформу с механизмами человеческого контроля и связывает каждое взаимодействие с бизнес-результатом.

Знания снижают тревогу. Страх замены падает с 39% до 26% в командах с высоким уровнем знаний. Вывод авторов: страх перед ИИ преодолевается практическим освоением, а ограничительные корпоративные правила его не устраняют.

«Налог на внедрение». На ранних этапах ИИ иногда увеличивает объём ручной работы. Причина, по мнению авторов, в общих ответах без контекста компании: специалист превращается в корректора.

Размер компании определяет проблему. Малые команды упираются в бюджет и инерцию, средние — в хаос инструментов, большие — в проверку на соответствие требованиям, крупнейшие — в «теневой ИИ» из-за сложных правил.

Человек ведёт процесс. Зрелые команды рассматривают ИИ как инструмент, создающий на 90% черновики. Человек задаёт контекст, формирует стиль и выполняет стратегическую доработку до того, как материал попадёт к учащемуся.

Дивиденды от ИИ. Опытные команды направляют освободившееся время на измерение результатов, удобство программ и непосредственную поддержку участников.

Выводы и рекомендации

Это рекомендации самого отчёта и выводы на основании его данных.

1. Проверьте, есть ли в команде единый подход к ИИ. Если каждый работает по-своему, это первая проблема по данным отчёта (63%).
2. Покажите руководству, как именно команда использует ИИ. В 55% случаев топ-менеджеры в восторге, но не знают реальной практики.
3. Обучайте команду практической работе с ИИ. Согласно отчёту, тревога из-за возможной замены снижается по мере роста знаний.
4. Предоставляйте ИИ внутренний контекст компании: материалы, стиль, данные. Общие ответы из интернета увеличивают объём ручной работы.
5. Подбирайте решение с учётом размера компании: малым командам — начать с простых генеративных инструментов, средним — стандартизировать набор, большим — встроить контроль в программное обеспечение.
6. Внедрите последовательную проверку человеком. 86% считают её обязательной, но процесс есть лишь у 26%.
7. Вкладывайте освободившееся время в измерение результатов, работу с заказчиками обучения и качество программ.

Источник: LearnUpon, Эмма О'Нил, «The Agentic L&D Report: How the Top 12% Are Moving from Admins to Architects» (2026), опрос LearnUpon L&D 2026.

От должностей к навыкам: как компании строят обучение с прицелом на будущее

Раньше корпоративное обучение строилось вокруг ролей: продавцам — тренинги по продажам, менеджерам — курсы лидерства, всем остальным — обучение нормативным требованиям. Сегодня ведущие компании задают другой вопрос. Вместо «какая подготовка нужна для этой должности» они спрашивают, какие навыки должна развить организация и как получить их быстро.

Об этом переходе написала Сэнди Резендес, руководитель отдела корпоративного обучения и развития компании D2L, в материале от 27 марта 2026 года. По её словам, переход к стратегиям, основанным на навыках, становится основой современного развития трудовых ресурсов и выходит за пределы модного тренда.

Цифры из статьи

• 25 лет опыта автора в сфере обучения и развития персонала.
• 5 стратегических направлений компетенций в качестве отправной точки: искусственный интеллект и грамотность в работе с данными, цифровая компетентность, проектирование пользовательского опыта, гибкие методы работы, лидерство и сотрудничество.
• Время чтения статьи — примерно 4 минуты.

Количественных показателей в материале нет. Автор ссылается на исследования рынка труда McKinsey и Boston Consulting Group, согласно которым значительной части работников в ближайшие годы потребуется переквалификация или повышение квалификации, но конкретных процентов не приводит.

О чём говорится в статье

Почему происходит переход. Навыки развиваются быстрее, чем меняются должностные инструкции. ИИ, автоматизация и цифровая трансформация меняют способы работы. Дефицит квалифицированных кадров делает привлечение внешних специалистов более сложным и дорогим, поэтому самый быстрый путь к новым компетенциям часто лежит через развитие имеющихся сотрудников.

Таксономия навыков. Это структурированный способ определить и упорядочить компетенции, важные для бизнеса. С чего начинать: по словам автора, не с перечня всех возможных навыков, а со стратегических направлений, связанных с приоритетами бизнеса. После этого учебные программы, карьерные пути и процессы управления талантами выстраиваются вокруг них. Статичные курсы для конкретных должностей сменяются динамичной экосистемой развития навыков.

ИИ и цифровые навыки как новый базовый уровень. Грамотность в сфере ИИ, по оценке автора, становится столь же фундаментальной, какой десять лет назад была цифровая грамотность. Работникам не обязательно становиться инженерами машинного обучения, но необходимо понимать, как работают инструменты ИИ, как ответственно их использовать и как они улучшают повседневную работу. Ключевое слово — масштабируемость: такие навыки должны распространяться по всей организации, а не оставаться в технических командах. В этом помогают образовательные платформы, микрообучение и практические занятия.

Межфункциональное развитие. Обучение часто проходило отдельно внутри подразделений, тогда как задачи современных организаций редко укладываются в одну функцию. Автор приводит примеры: команды разработчиков изучают потребительские предпочтения и аналитику, маркетинг осваивает работу с данными и эксперименты, операционные команды развивают цифровые возможности и автоматизацию. По её опыту, наиболее эффективный прогресс наступает, когда работники получают доступ к смежным навыкам.

Внутренняя мобильность. Когда организация знает, какими навыками обладают работники и какие навыки нужны для новых должностей, она может создать прозрачные пути внутреннего перемещения. Сотрудник видит, чего ему не хватает для перехода, а обучение поддерживает этот переход. Автор отмечает, что исследования показывают: карьерный рост ценится работниками наравне с зарплатой. С точки зрения бизнеса внутренняя мобильность снижает расходы на найм и ускоряет выход на новые должности.

Роль руководителей обучения. Модель, основанная на навыках, требует новых возможностей: данных о навыках, аналитики обучения, более тесного сотрудничества с кадровыми подразделениями и специалистами по планированию персонала, более глубокого понимания бизнес-стратегии. Когда обучение связано с компетенциями, которые понадобятся бизнесу в будущем, оно становится стратегическим двигателем трансформации рабочей силы.

Выводы и рекомендации

1. Начинайте с определения стратегических направлений компетенций, связанных с приоритетами бизнеса. Составлять полный перечень всех навыков на старте не нужно.
2. Создайте таксономию навыков. Она обеспечивает прозрачность: какие навыки есть в компании сегодня и какие понадобятся завтра.
3. Стройте программы обучения, карьерные пути и процессы управления талантами вокруг определённых компетенций, а не отдельных должностей.
4. Распространяйте ИИ-грамотность на всю организацию. Образовательные платформы, микрообучение и практические занятия позволяют делать это быстро.
5. Развивайте смежные навыки между подразделениями: разработка, маркетинг, операционная деятельность.
6. Показывайте сотрудникам, какие навыки нужны для перехода на новые роли, и поддерживайте эти переходы обучением. Так внутренняя мобильность становится практическим инструментом.
7. Руководителям обучения стоит развивать работу с данными о навыках и аналитикой обучения, а также теснее сотрудничать с HR и стратегическим планированием.

Источник: D2L, Сэнди Резендес, 27.03.2026, «Обучение, основанное на развитии навыков: подготовка рабочей силы к будущему» (страница автора на сайте D2L)

Белок во всём: что говорят диетологи Коннектикута о новом пищевом тренде

Протеиновые чипсы, гранола, детское питание, пудинги, даже соус ранч. Белок добавляют в продукты, в которых раньше его почти не было. В Dunkin’ и Starbucks появились протеиновые напитки, а сеть кофеен 7 Brew предлагает жидкий протеин, который смешивают с любым напитком. Этот тренд прокомментировали диетологи Коннектикута в материале Hartford Courant от 17 октября 2026 года.

Цифры

• Общая рекомендация для взрослых в «Диетических рекомендациях для американцев» выросла с 0,8 г до 1,2–1,6 г белка на килограмм массы тела в сутки.
• Согласно отчёту Pew, белковые добавки ежедневно принимают 37% взрослых в возрасте 18–29 лет и 35% взрослых в возрасте 30–49 лет.
• С сентября 2025 года Starbucks предлагает протеиновое меню: примерно 15–36 г белка на большой напиток.
• В одной жидкой унции протеина 7 Brew содержится 15 г белка. Совладелец сети Манрадж Пармар ограничивает себя двумя мерными ложками.
• Исследования показывают пользу потребления 25–30 г клетчатки в сутки.
• Рекомендации ограничивают насыщенные жиры уровнем менее 6% суточной калорийности.

Это данные об американской практике; они показывают масштаб тренда.

Что говорят эксперты

Даниэль Сандерс, диетолог Yale New Haven Health, отмечает, что большинство американцев уже потребляют достаточно белка. Бренды реагируют на спрос и добавляют его во всё. Дополнительный фактор: препараты для снижения веса увеличивают потерю мышечной массы, поэтому потребность в белке растёт. Для людей с хронической болезнью почек избыток белка может быть опасным. Сандерс рекомендует продукты, в которых белок сочетается с клетчаткой: цельнозерновые, бобовые, фасоль.

Кристофер Барретт, диетолог Hartford HealthCare, объясняет пользу белка при снижении веса. Он даёт чувство сытости, а на его переработку организм тратит больше калорий, чем на жиры и углеводы. Для увеличения мышечной массы необходимы силовые тренировки. Источники белка отличаются содержанием жира: 21 г белка можно получить и из обезжиренного греческого йогурта, и из стейка рибай, но вместе с белком стейк содержит насыщенные жиры. Для людей со склонностью к повышенному холестерину ЛПНП это имеет значение.

Никки Сантилло, диетолог Middlesex Health Surgical Alliance, работает с людьми, которые худеют с помощью медикаментов, и с пациентами после операций. При снижении веса есть риск потери мышц, и белок уменьшает его. Она также подчёркивает важность тренировок с отягощениями: одного белка для сохранения мышц недостаточно. Кроме того, белок необходим при наращивании мышечной массы, недостаточном питании и ожогах. Людям с заболеваниями почек избыток белка не нужен, потому что продукты его распада фильтруются почками. Рацион должен оставаться сбалансированным, с углеводами из фруктов, крахмалистых овощей и цельного зерна.

Лиза Линн, эксперт по метаболическому питанию, работает в этой сфере более 37 лет. Она напоминает, что чрезмерное потребление белка нагружает почки, и считает, что в социальных сетях много дезинформации.

Выводы

1. Белок необходим всем, но большинство людей уже получает его достаточно. Перед увеличением порции оцените свой текущий рацион.
2. Для мышц белок работает вместе с силовыми тренировками.
3. Людям с заболеваниями почек избыток белка может навредить, поэтому рекомендации по рациону следует получать у врача или диетолога.
4. Обращайте внимание на источник белка: его жирность и калорийность могут значительно отличаться.
5. Сочетайте белок с клетчаткой: бобовыми и цельнозерновыми продуктами.
6. Людям, которые снижают вес с помощью медикаментов, и тем, кто восстанавливается после операций, потребность в белке стоит определять вместе со специалистом.
7. Тренды из социальных сетей следует проверять у диетолога, прежде чем менять рацион.

Источник: Hartford Courant, Шон Крофсик, 17.10.2026, «Nutritional craze sweeping the nation. CT experts weigh pros and cons» (перепечатка на Dining and Cooking)

Deloitte CFO Survey Q3 2026

Аналитический обзор исследования

Тема оригинала: Geopolitics looms large — «Геополитические риски выходят на первый план».

Отчёт Deloitte исследует, как финансовые директора крупных британских компаний оценивают экономические риски, определяют приоритеты развития и ожидают изменений от искусственного интеллекта.

Опрос проводился с 17 сентября по 1 октября 2026 года; участие приняли 66 финансовых директоров крупных компаний Великобритании.

Пять важнейших результатов

68%

Приоритет — сокращение расходов

Против 53% в предыдущем квартале

27%

Приоритет — новые продукты и рынки

Против 37% в предыдущем квартале

67%

Реализовали лишь около четверти ожидаемых изменений благодаря ИИ

Самооценка респондентов

3,4%

Ожидаемая инфляция через год

Медианный прогноз финансовых директоров

Главный аналитический вывод: крупные британские компании смещают внимание с экспансии на контроль расходов, денежных потоков и производительности. При этом руководители ожидают существенного эффекта от ИИ, хотя подавляющее большинство организаций ещё далеко от полного использования его возможностей.

Это особенно интересное противоречие для темы управления компетенциями: ожидания экономического результата от технологий уже сформированы, но организационные изменения ещё находятся на ранних этапах.

Далее — перевод материалов отчёта и отдельный экспертный анализ, в котором разделены факты исследования, мои выводы и возможные практические решения для ATLANT.

Аналитические выводы для бизнеса и ATLANT

1. Экономия становится управленческой стратегией, а не просто сокращением бюджета. Компании усиливают контроль расходов, но не отказываются от всех инвестиций. В частности, доля CFO, назвавших увеличение капитальных инвестиций важным приоритетом, выросла с 7% до 13%. Следовательно, ключевым становится умение обосновать, какую экономическую пользу создаёт конкретный проект.

CFO DELLOET cfo-survey-q3-2026.pdf

2. Искусственный интеллект меняет требования к профессиональной ценности. Финансовые директора прогнозируют сокращение расходов и численности персонала благодаря ИИ, но фактический эффект ещё не доказан этим опросом. Для работников это сигнал анализировать не только инструменты, которыми они владеют, но и задачи, которые способны решать при новой организации работы.

CFO DELLOET cfo-survey-q3-2026.pdf

3. Наибольший потенциал корпоративного обучения — в изменении способов работы. Если компания инвестировала в технологию, но люди продолжают работать по старым процедурам, одних технических инструментов может оказаться недостаточно. Это моя управленческая интерпретация исследования: необходимы оценка компетенций, практическое применение, сопровождение и измерение результатов.

4. Продавать обучение через общие обещания становится всё сложнее. Когда финансовые директора сосредоточены на ликвидности, производительности и расходах, аргументы «улучшим командную работу» или «повысим компетентность» требуют конкретизации. Для ATLANT это усиливает целесообразность модели: бизнес-цель → диагностика → развитие компетенций → проверка изменений.

5. Британские результаты нельзя автоматически переносить на Украину. Особенно в вопросах кадрового дефицита, энергетики и доступа к финансированию. Но исследование полезно как источник стратегических вопросов, которые украинские компании могут проверить на собственных данных.